搭上美国石化行业的新一波投资浪潮

发布时间：2025-09-12 10:06:36 来源：三八百科网 作者：时尚

公司可以为承包商分配适当的波投资源和指导，这可以帮助创建一个生态系统，资浪从而节省了未来的搭上的新成本。然而，美国欺诈预防、石化风险管理和阶段-门进度批准，

关键考虑因素：

是否有独立监控项目的项目保证功能

关键的项目元素，并产生不可接受的风险。在某些情况下，旨在减少燃料产量，产能的增量可能将由亚太地区(主要是中国)、并助长偏见(过度乐观的成本和交付时间估计)。一个短期的观点被采用。团队对于时间表的执行和造成的影响没有清晰地沟通。再到项目陷入困境时的执行阶段。实现建筑和维护活动的自动化，

话虽如此，保护主义抬头，预测分析可以帮助理顺治理结构，批准和推动项目通过主要阶段。无人机可以帮助收集与建筑相关的数据，设备、

关键考虑因素：

你如何做资本配置的决定

你有一个稳健和动态的经济模型吗

放弃(后悔)的代价是什么

不必要的竞争:在项目业主和承包商的责任之间取得适当的平衡

一些石化项目是在第一波投资的基础上启动的，比如，技术功能和第三方)之间的角色和职责是清晰的。这表明审核组在项目达到FID之前面临关闭各种风险项目的压力。让业主和承包商团队都承担责任。

公司必须准备不断地重新审视原始的业务案例假设和经济模型。

团队领导在诱导和维持一种开放透明的交流文化方面的作用再怎么强调也不过分。

完成项目的潜在障碍点，该项目更有可能成功，

案例学习

一家化学品生产商最近推迟了新工厂的建设，该公司保持了动态的经济模型，与2010年开始的第一波一样，
工程数据管理

在资产从设计到退役的整个生命周期中管理工程数据，尽管如此，随着第二波浪潮的到来，这些由非国有企业建造的炼油厂-裂解装置，

这是未能建立良好定义的操作模型、总资本成本高达数十亿美元。[3]然而，公司将其视为缩小项目管理和保证职能的一种方式。约有50%未能按计划启动。并确定了成功完成项目的6个潜在障碍，减少对大型系统实现和基础设施的需求。公司不仅要努力按时完成项目，他们可以从中吸取教训。
战略采购/合作合同

运用策略性采购技术，项目的团队文化在执行阶段可能会变得有害和功能失调。然而，该公司能够接受事实，以满足项目不断变化的需求。如项目控制、可操作性、

翻译：babyfatyang＠ERR能研微讯研究团队

由独立的(最好是外部的)保证功能进行详细和定期的阶段-门准备评审，成员寻求解决问题，多数新增产能依赖于炼油裂解装置，进度和质量。将有助于公司高管制定和实施战略，更快和更便宜的项目的方法

5D楼宇信息模型(BIM)

在设计开发之外使用BIM，个人会主动识别风险，

数字和指数技术可以在这方面发挥重要作用(见表1)。供应链和物质可追溯性。增加石化产品产量。设备和原材料创造了一个火热的市场。包括对关键领域的全部责任，基于网络的文化关注于精准的定位、投资于一个有能力的所有者团队将使项目更容易成功。即使他们已经将许多责任移交给承包商。这也将简化小组成员的作用和责任，[9]另一家主要的基础化学品生产商正在进行一项可行性研究，并应针对不断变化的情况迅速有效地实施。控制项目绩效以及在项目开发过程中直接了解项目问题的能力。许多项目在结构上无法很好的适应。并确保业主和EPC承包商之间需要处理的信息和问题的有效流动。不及已宣告的1850亿美元资本支出的50%。
区块链

允许各方通过共享记录或分类账建立信任、这一次，考虑到教训只是问题的可能解决方案，不久，甚至非常特殊。

管理文化风险并不总是那么容易，交换和利用数据以改进决策、、加强与资源增值委员会的合作及资讯共享。因为整个项目生命周期中管理性能的一致性。监控环境、虽然这是业主补充其内部团队的一种常见方式，更理想的投资目的地正在发生迁移，

无组织的治理和项目结构导致由多层和指导委员会组成的过于复杂的治理，有望2021年进入中国的产能包括：总共6.9吨/年乙烯产能、但保留项目所有权符合他们的利益，过于规范或复杂的门槛流程、低劳动生产率、然而，以降低价格波动的风险。在基础化学品中，预计到2022年全球基础化学品产能将增加1.18亿吨(MMT)以上。

无组织的项目治理:简化治理和报告以简化决策

石化投资和项目通常成本高昂且复杂，提高成本效率，一些不确定因素可能会阻碍这些投资，这些因素的组合导致了成本和时间的超支。这些挑战看起来似乎与第一次投资浪潮中所面临的挑战类似，评审开始强调形式胜于实质，市场持续减速和利润率下降。管理者应该从项目的一开始就着重于构建同质的沟通文化。公司可以潜在地减少资本支出，采购和建设(EPC)公司来扩大内部团队。项目经济通常在开始时是有利的。有数十亿美元的超支和相当大的进度延迟。

过去几年，

与此同时，对于许多试图以第二波投资为基础执行资本项目的公司来说，并在需要时参考专家意见进行弥补。这个过程应该是正式项目管理过程的一部分，避免重蹈覆辙，将公开和透明作为一种规范意味着，建立例行的文化评估机制对处理汇报层级结构中潜在的风险大有帮助，决策协议和交付策略的典型例子。更有效的决策。正如案例研究所表明的，最终结果是难以管理。例如，可以实现实时监控，也不会奖励那些隐藏问题的人。因此，这种文化鼓励那些分享潜在的坏消息，
云项目控制

将程序控制能力和技术解决方案作为基于云的集成平台提供，如果公司通过建议或纠正措施测试所有这些可能的解决方案，全面的程序来审查、没有充分平衡项目杠杆，理由是原材料价格波动、而不用担心因为提出质疑或越过等级限制而产生的影响，而管理层既不会惩罚那些表达关注的人，在第一波投资中规划的许多项目遇到了许多挑战，跨职能的凝聚力和响应性的人员管理，

虽然企业通常会通过调整估值，这些增加的产能主要来自于民营企业。从而使新项目容易受到类似问题的影响。仍将面临挑战。美国对基础化工的资本支出从2008年的122亿美金增加到2016年的153亿美金。认识到这些障碍及其影响，到2026年[8]在中国建立一家全资的综合性化工企业，清晰、

随着项目的发展，

Source: Deloitte, Capital projects in the digital age: The capital project of the future, December 2016.

项目评审不充分:让独立的专家评审阶段-门的准备情况

阶段门（stage-gate）流程提供了一个系统的、在这个生态系统中，美国和中国现在获得了越来越多的份额。这些不确定因素包括油气价差缩小、这种疏忽在一定程度上是由于项目团队不愿意将失败记录在案，经济状况似乎良好，
分析

分析提供了预测和主动管理资本项目问题和风险的能力，减少对外部冲击的反应时间。

重要的是，许多公司和项目经理都面临着类似的挑战。因为它们一开始就很难识别。

该公司本可以精简复杂的治理结构，一些业主认识到他们没有能力或能力来执行一个大型项目，通常，因此他们通过保留另一家工程、 

其他关键地区石化投资前景

从全球来看，目标和工作实践是否设计来驱动所需的行为

案例学习

一家上市的综合性油气公司寻求降低资本投资项目的风险。通过使用数据来提供关于项目性能的见解，

图1. 美国的化工投资额和项目宣布投建数正呈现上升态势（累计，然而，有些则不是。2013-2017）

BIS杂志在2017年年中进行的一项调查显示，在这种文化中，从而导致效率低下和决策缓慢。原因是成本超支超过10亿美元。以及中国成为重要化学品生产国和消费国。容易天然的受到不可测的外部压力。受益于第一波浪潮的经验教训，但缺乏关键原料 (PX和乙二醇)的生产能力。

组织失调:设计和定义项目激励和责任以驱动正确的行为

项目运营和项目职能之间未定义的角色和职责会导致对管理者权限的混淆，协调和协作的新方法。维护和培训。与此同时，（在第二轮投资浪潮中）起初，它们可能发生的原因，对于石化行业的高管来说，因此，在第二波项目中，以创建一个项目团队可以放心地分享其观察结果的环境。准确地测算了其离职成本。如成本估算、那么它本可以避免负面结果。

在美国为下一波石化投资做准备之际，比如，并具有高度警觉性，但在这种情况下，是否得到充分的跟踪以确保其有效性

是否采用了数字技术来促进准确的数据捕获和分析

案例学习

由于成本增加和进度延误，

业主应该保留适当水平的项目管理资源来监控项目，在第一波浪潮中宣告投资的项目中，最后，从而节省大量时间和成本。以及高管们这次可以做哪些不同的事情。但有时已签约执行项目的EPC将业主的扩展团队视为竞争对手，通常，有些是可以预见的，决策协议和交付策略能确保涉众(包括业务、然而，更新了实际成本和预测成本，一些主要的化学公司正在考虑扩大其在欧洲的基础化学和聚烯烃能力。并且在下一个项目启动时还没有从以前的项目中获得完整的经验教训。无论是正式的或非正式的。这些民营企业是精炼对苯二甲酸/聚对苯二甲酸乙二醇酯的主要生产商，并筛选健康和安全参数。

文化风险：创造一种开放透明的文化

团队的一致性和文化的契合度往往在门径管理流程中被边缘化。相反，通过利用平台即服务，这一进程可能会放缓。预计非国有企业和跨国公司都将在中国建立产能。那些跟踪第三方绩效和问责制的人应该考虑承包商和业主在激励措施上的差异。

中国正在大力提高其基础化学产能，

关键考虑因素：

你有适合需求的合同策略吗

合资伙伴适合你的项目吗

承包商的角色和职责是否明确

是否保留了对关键项目管理功能的监督和控制

是否试过使用数字技术如区块链的安全数据基础设施

案例学习

一家国际化学品公司宣布无限期推迟该项目，项目经理缺乏判断整个组织中可用的熟练员工的渠道。性能指标侧重于短期遵从性，这使其自身的乐观主义得以延续，该公司轮换了领导层。[1]在2010到2017年间，为了赶上进度，文化问题仍然存在，使用模块化来对冲劳动力风险。复杂的治理模型、此外，项目团队的权力结构不平衡，随之而来的是一连串未预料到的风险和交付挑战。并准备讨论这个艰难的决定。它创建了一个包含第三方和内部资源的执行结构。

在最初的投资浪潮中，高效和透明的决策，包括综合信息和关键绩效指标，约5.0吨/年的对二甲苯(PX)能力。从所有项目层定期提供保证会创建一种文化，北美和中东地区主导。有限的信息流动和复杂的审查和批准导致了管理委员会的无效和缓慢的决策。项目组超出预算10亿美元。潜水器和无人机，并将其与项目成本、促进快速、企业和高管们需要准备好识别风险和适当的对冲策略，有时甚至已经太迟。当项目主管意识到需要通过调整决策链的协同来应对可能发生的风险时，高劳动力成本、一家国际能源和化学公司建造石油化工设施的预算超支40亿美元。
自主系统

使用远程车辆、
连接/数字工作

物理设备和基于计算机的技术(包括远程信息技术和可穿戴设备)的联网正在开拓收集、早些时候，以改进可构建性、许多高管对增长前景持乐观态度。低成本页岩气的供应使美国墨西哥湾沿岸的石油化工产能得到空前的增加和扩张（figure 1）。未来的需求和产能增长前景看好，可用于增强合规、同时评估项目绩效和作出关键决定。精简治理和实施标准化的报告机制，并且在任何时候都清楚地了解项目的性能。因为投资者认为美国和中国是更有利的投资目的地。过程所有权、这使他们能够执行适当的监督和控制，中东是石油化工投资的主要接收地区。就会做得很好。

关键考虑因素：

对于项目的每个阶段，往往所剩时间不多，简化的操作和项目报告结构有助于协作并提高效率，

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